在提出辞职一个月后，两次登上微博热搜的阿里云中国区总裁任庚，最终选择留在阿里云。

一来一回的折腾，使得这出离职颇具戏剧性。

毕竟阿里云在批准任庚请辞后，就进行了相应的组织架构调整，并在4月12日晚的内部会议上隆重官宣：由中国区副总裁黄海清，接替任庚中国区总裁之位。

然而，雷峰网近日从多方信源获悉，任庚在请辞后的休假期间，与阿里总办成员进行了沟通，决定继续留在阿里。至于具体是何职位，暂时还无法得知。

此前在圈内传出的任庚加入百度云的流言，随着任庚留任阿里云的消息浮出水面，以及百度上周组织架构大调整的尘埃落定，不攻自破。

任庚未加入百度云是真，但他此前与百度云“眉来眼去”也不假。

任庚与百度云并不适配

百度在上周宣布组织架构大调整，沈抖从CTO王海峰手中，接过百度云负责人的大旗，这基本说明：百度云额外引入任庚的可能性趋于零。

此时的百度云，已有集团执行副总裁沈抖、集团副总裁侯震宇，倘若任庚加入，按照阿里百度之间的人才流通逻辑来看，合理职位为集团资深副总裁。

云集如此多的VP，在百度其他部门颇为少见，未免显得庙小佛多。

其次，沈抖本人也能补位百度云在销售上的缺失，不见得要引入任庚，以补齐销售这块短板。

此外，在百度和阿里内部人士看来，就算百度没有此番调整动作，任庚此前也不一定适配百度云。

消息人士告诉雷峰网，百度云和任庚双方的诉求，牌面上看似颇为互补。

百度云在尹世明、张志琦离职后，一直缺少统领销售体系的高管。对任庚而言，他的角色正是百度云所稀缺的，加入这类成长型组织，也意味着自己会获得更大的开火权。

但实际情况是，这中间有两座大山摆在面前，一是竞业协议，二是百度对空降高管的兼容度有限。

空降高管的兼容之难，在互联网巨头的to B业务中更加突显。

在《截杀阿里腾讯的云巨头》中，百度云前总经理尹世明是一个典型的to B销售高级人才，他还带来了SAP中国区副总裁的张志琦和荆伟等人，他们一到百度云就带来了不少大客户，这让百度云早期员工印象深刻。

但是随着时间的流逝，尹世明也遇到很多困难。

在阿里、腾讯、华为等大厂夹攻云计算的背景下，他的主张是“百度云要优先扩张份额”、“即使亏损也要做”，这种销售端的激进打法势必会带来亏损。

更重要的是，在百度内部to B业务中，技术派人物占绝对主流的情况下，“靠技术赢得市场”显然比“靠亏损换来市场”更适合这个群体的价值观，尹世明和百度的文化是不合拍的。

如若任庚当真加盟百度云，很难保证他不会重蹈尹世明当年的覆辙。

类似的空降派与原生文化不合拍现象，在其他互联网巨头身上也连连发生，甚至以更极端的形态出现。

无论是早期的阿里云，亦或是现在的腾讯云，高层和骨干to C背景者居多。

任庚这类背景的B端高管空降，难免会给to C味更浓的组织带来两类冲突：一是事务层冲突，二是由事务层冲突所引发的人际层冲突。

事务层冲突，顾名思义，冲突因事而起。

“互联网to C元老领导to B业务，最大问题就是把to C的思维模型，带到to B市场去运作。犹如把在陆地蛇形走位的巨蟒，扔到海里。巨蟒因不习惯浮在水上，干脆沉入海底，让自己在熟悉的地表上行走。这显然是自寻死路。海底的地表，岂能和陆地地面一样？”to B出身的王杨如是说。

他与多位云计算高管都向雷峰网谈道，延续和套用to C的思维惯性，是难以避免的。毕竟这些元老级高管们二十多年来所接受的职业训练，都是基于to C展开，肌肉记忆早已形成。

遇到任何未知事物，会下意识套用过往的经验，并且总能够找到理论，让自己那一套把to C搬到to B身上的逻辑自洽。

错位的思维惯性，有时候会把业务带入深渊，如果找不到最优解，只能在海底挣扎。

“B端空降而来的高管，工作重心是让蟒蛇（团队）适应海水环境，学会游泳。C端高管，则会想方设法让团队在海底着陆，再考虑如何行走。假如一个团队五个高管中，四人是原生的海底行走派，一个是空降的游泳派。不用想就知道后者会受到多大的排挤。”王杨进一步解释道。

事务层冲突就是这么来的。

当“势力单薄的空降B”和“手握实权的元老C们”，在思维、策略、方法论相背而行时，空降B在预算、headcount的获取上层层受阻，C派团队也难以与其进行有效配合。

“设想下，如果把任庚的‘红蓝对抗、大练兵、标准动作、四看三定五明确’销售文化，带到百度或腾讯，会是多么的违和。”一位副总裁感慨道。

基因不同，再谈兼容，足见有多困难。

“而人类这种动物，恰巧又喜欢找观念相符的人一起抱团。以气味相投为取向，同样也表现在人才招聘上，倾向于搜罗和自己背景相似的人才。时间一久，自上而下和自下而上的派系慢慢形成了，例如SAP派、华为派等等。”

派系的形成，将会使得事务层的冲突，逐渐演变为人际层冲突。

现代管理学认为，适当的事务层冲突，有利于激发组织的活力，冲突一旦失控，升级至人际层冲突，将覆水难收。

人际层冲突，也就是我们常说的“对人不对事”。

事务层冲突带来的后果，是两团体之间抗拒协作。而人际层冲突的后果，是恶意妨碍对方实现目标。

综上之后，再回看百度。正如雷峰网此前在《解读百度人事大变动》中所分析，让元老沈抖出任百度云负责人，无疑是对沈抖、王海峰、百度云、MEG各方都无限利好之举。

而无论是任庚之于百度，亦或是百度之于任庚，均非对方的最优解。

当然了，找到to C与to B之间的平衡点，也摆在了“沈抖们”的面前。

没有安全感的to C高管，跳出舒适区的阿里云

雷峰网与不少在多家云巨头做过中层的管理者们进行了交谈，他们向上对高管汇报，向下需带队做执行，夹在中间的角色，往往对组织文化冲突的体会最为深刻。

他们的共识是，各家公司部门之间的配合度和协作态度，差别巨大。

To C高管较多的云，其领导团队不安全感非常强烈：一方面来自“不懂”，另一方面担心空降的to B中高层撼动他们位置，所以对空降的to B人才戒备心较强。

上级对下级的戒备，体现在否决其方案、卡预算、不给Headcount。

“我曾经谈了一个八位数的大项目，得意洋洋地去跟领导多要十个人的Headcount做交付，但被现实狠狠地打了脸，申请并没有通过，最后只能向其他部门借团队，可对方领导的意思也很明确：给人可以，但要把营收大头计在他们部门头上，让我非常为难。这种单子如果放在传统IT厂商那里，我都可以拿优秀员工奖的。”作为空降者的王朗，曾对雷峰网无奈地表示道。

平级对平级的戒备，表现在合作开放度不足、不配合协作等。

“套用一句《小时代》里的名言，没有协作的to B就像一盘散沙，都不用风吹，走两步就散了。”

To C背景的高层，甚至至今仍在云赛道中使用赛马机制，这在马拉松式的to B赛道中，完全无法生效。

赛马机制本质上是一种拼速度的、以小团队为单位的“单打模式”，骨子里是“反协作”的。

而to B的协作，动辄上百人，横跨多个部门，拼的是科学管理的流程。

人类的天性是抗拒复杂协作的。复杂协作的建立，在篮球、足球场上靠战术，在企业经营中靠流程管理。中国互联网公司习惯了拼速度的小团体单兵作战模式，在流程管理上有着天然的缺失。

“这方面华为和阿里都做得比较出色，华为从某种程度来讲，是流程管理最出色的本土IT企业。而阿里云陆续引入大量to B背景的高管后，对流程管理的重视程度要远超腾讯、百度、京东云之流，跳出了舒适区。这是一个非常积极的信号。”云高管江澈表示。

阿里云在内部多次强调放权，在to B高级人才的任用上，相较其他互联网公司有着相对更大的包容度和开放性。面对市场环境的瞬息多变和组织内部的新旧角力，在历次人事调整中，也勇于给专业的人放足够的权。颇受同行佩服。

“相比于腾讯、百度，阿里云更喜欢空降领导，目的也是为了能打破旧体系，让老人脱离舒适区，推动他们博采众长，用更符合市场规律的方式做事。”

而to C守旧派元老，坚持to C经验主义，是寄希望开辟出一条前人没有走过的路：让自己沉入海底后，把肺进化成腮，这样就可以在海底表面自由行走。到那时候，对其他对手而言无疑是降维攻击。

通俗讲，就是寻找到那把开启以C带动B的万能钥匙。

针对这个议题的讨论，雷峰网的《红海里的「云计算」颠覆者》中，阿里和腾讯的前高管讲述过相关案例。

“930变革期间，Pony提出通过C来带动B的打法，借助流量优势，直接给客户做增长、做获客，降维打击其他云。这个战略堪称完美，却止步于跨组织的协作上。微信、QQ等一级部门，凭什么要给CSIG开放无限的流量和特权，让他一飞冲天，然后影响到自家产品的体验？如果找不到能够平衡各方利益的点，那云的主流战术只能和其他公司一样，彻底B端化，无法使出一剑封喉的大招。”

阿里也有类似的尴尬处境。“原本以为借助电商的强大入口，可以让新零售和零售云，顺理成章一骑绝尘，没想到最终现实与理想之间的落差巨大。即便当时的零售云负责人是逍遥子助理，在跨部门的资源调动上曾有着相当大的开火权，也难以把C端电商的优势转移到零售云上。”

把C端王牌产品的优势，嫁接到云产品上，在很多人眼里，似乎正在成为一个伪命题。

这也倒逼各个互联网厂商在近些年，把不匹配的to C经验和团队，去做切割，追求更纯粹的to B手段。此举更利于统一思想、统一战线、统一打法，决战to B。

引入蔡英华的阿里云，基本宣告自己在B、C之间做出了完美切割。

与此同时，任庚的留任，虽然颇具戏剧性，但对现阶段的双方而言，显然都是一件好事。

无论是事，亦或是人，阿里云所展现出的组织层面的灵活性、包容性、战略定力和执行力，让阿里和阿里云得以将人才流动转化成组织红利，在持续自我更新中，推动各项业务不断突破头顶上的天花板。

“所以我们看好阿里云。”友商们如此评价。